Luobian Huayuan Sanming Workshop - 1. osztály (2025-ös kohorsz) - 3. lecke: „Vezetői számvitel a TPS-ben”
2025. október 18-án az első Luobian Huayuan Sanming Workshop harmadik órája, „Vezetői számvitel a TPS-ben” címet viseli, a tervezettnek megfelelően a Luobian Üvegszálas Munkavállalói Tevékenységteremben tartották. Ez a képzés mélyen elmélyült a vezetői számvitel üzleti műveletekben betöltött alapvető szerepében, feltárva a Toyota termelési rendszere (TPS) mögött meghúzódó "profit és pénzáramlás titkait".
Korábbi eredmények: Folyamatos haladás a politikai tervek terén
A kurzus elején a Mingyang, Ganfeng és Luobian Üzleti Egységek részletes beszámolókat készítettek{0}} az előző, „Politikamenedzsment” lecke gyakorlati eredményeiről. A meghívott mentor Luo Yijun úr az Oufeng Consultingtól megjegyzéseiben teljes mértékben megerősítette az egyes csapatok eredményeit, gyakorlati alapot fektetve a későbbi leckékhez.
Vezetői számvitel: A gondolkodásmód áttérés a „könyvelésről” a „menedzsmentre”
A vezetői számvitel lényege az értékteremtés. Ellentétben a hagyományos pénzügyi számvitel a könyvelésre és a jelentéskészítésre összpontosító tevékenységével, lényege egy olyan irányítási rendszerben rejlik, amely az adatokat használja nyelveként, a folyamatokat útjaként, a profitot és a cash flow-t pedig eredményeként használja. Öt Toyota{2}}leányvállalat, a Fortune Global 500 listán szereplő vállalat vezetői számviteli eszközöket használ a gazdálkodási célok termelési gyakorlatokká való átültetésére, költségkontroll és hatékonyságjavulások elérésére. Alapvető "kezelési kódjuk" három képletből áll:
Eszközarányos megtérülés (ROA)=haszonkulcs × eszközforgalom
Nyereségrés=Nettó nyereség ÷ Értékesítési bevétel
Eszközforgalom=Értékesítési bevétel ÷ Összes eszköz
Luo Yijun mentor hangsúlyozta, hogy amikor az árbevétel korlátozott, a vállalkozásoknak a "költségek csökkentésére, a forgalom növelésére és a nyereség növelésére" kell összpontosítaniuk, és a költségcsökkentés kulcsa a pazarlás megszüntetésében rejlik.
Költségstruktúra: A menedzsment előrehaladása a „csökkentésről” a „fejlesztésre”
A költségszerkezet termelési költségekre (közvetlen anyagok, közvetlen munkaerő, gyártási általános költségek) és nem{0}}termelési költségekre (adminisztratív, értékesítési stb.) oszlik. Luo mentor hangsúlyozta: azonosítsa a legjobb 3-5 hulladékot, mint fejlesztési célokat. A "Kaizen" (javítás) inkább a szisztematikus, folyamatos és együttműködésre összpontosít. A költséggazdálkodásnak különbséget kell tennie a könnyen utánozható (ipari átlag elérése) és a nehezen utánozható (iparági legjobbra törekvés) szempontok között. A gyártásban a gyártási költségek gyakran az összköltség több mint 80%-át teszik ki. A gyártási költségek csökkentése a hulladékok csökkentését jelenti (ez a "hét hulladék"-nak felel meg). Szervezeti szinten a folyamatkorlátok lebontása, a folyamatok áramlásának elősegítése, a fix költségek minimalizálása, valamint a tér- és időhatékonyság javítása.
Profit ≠ Cash flow: A menedzsment lényege az „időgazdálkodás”
A menedzsment lényege az időgazdálkodás. A pénzáramlási sebesség a folyamatciklus idejére vonatkozik. További eszközberuházás nélkül javítható az átállási idők lerövidítésével, a stagnálás csökkentésével, a folyamatok optimalizálásával, ezáltal javítva a pénzáramlást. A cash flow a vállalkozás éltető eleme. A profit nem egyenlő a pénzáramlással: a profit egy számviteli fogalom, míg a cash flow a túlélés alapja. Ez az oka annak, hogy egy vállalat papíron nyereséges lehet, de gyakran „készpénzhiányban”.
A hét pazarlás: A „pénzforgalmi gyilkosok” azonosítása és megszüntetése
A TPS a termelési munkát az értéknövelt-munka, a hulladék és a véletlenszerű hulladék kategóriába sorolja. Ezek közül a "hét hulladék" kulcsfontosságú tényező, amely befolyásolja a pénzáramlást:
Túltermelés
Hibák / Átdolgozás
Túlfeldolgozás
Szállítás
Leltár
Mozgás
Várakozás
A túltermelés nemcsak a legnagyobb pazarlás, hanem a pénzforgalom "láthatatlan gyilkosa" is. E hulladékok azonosítása és fokozatos megszüntetése a "Kaizen" segítségével a karcsú menedzsment kiindulópontja, és a pénzáramlás javításának kulcsfontosságú útja.
Rooted・Transformed・Win-Win: inspiráló növekedés villanyszerelőből vezérigazgatóvá
A "Sharing Café" szegmensben Zhang Yunzhong úr, a Luobian Üvegszálas Üzletágának vezérigazgatója megosztotta történetét "Két évtizede gyökerezik a vállalkozásban, együtt fejlődik" címmel. Elmesélte, hogy 2004-ben műhelyvillanyszerelőként indult, majd fokozatosan átalakult a vágott szál projektet vezető üzletági vezérigazgatóvá. "Az alulról való gyökerezés, a változások elfogadása, a felelősség vezérelte és a csapatgyőzelem-győzelem elérése" voltak a növekedési alapelvei, míg "ha egyszer kilőtték a nyilat, nincs visszaút; bármilyen nehéz is, keressen erőforrásokat, végezzen fejlesztéseket, és tartson ki a végsőkig" volt a választása a kihívásokkal szemben.
Ez az élmény lehetővé tette a jelenlévő hallgatóknak, hogy őszintén érezhessék, hogy a lean sohasem csak hideg eszközök, hanem egy út, amely végigkíséri a személyes fejlődést.
Növekedés a felelősségvállaláson keresztül, túllépés a karcsúsításon keresztül
Qiu Guilan asszony, a Huayuan New Materials alelnöke, aki facilitátorként tevékenykedik, összefoglalójában kulcsfontosságú meglátásokat közvetített: a vezetők nem nélkülözhetik a vezetői számviteli ismereteket, és a vezetői gondolkodásmóddal nem rendelkező pénzügyi személyzet aligha szolgálhat alapvető segítőként. Egyértelműen kijelentette, hogy ha a menedzsment nem tud 10%-os haszonkulcsot elérni, az nem minősül minősítettnek. Ennek a szabványnak a teljesítéséhez szorosan ragaszkodni kell a vezetői számvitel lényegéhez – a folyamatciklusok tömörítése, a pazarlás csökkentése és a forgalmi ráták növelése – a megsokszorozott cash-flow és az eredményes működési ciklus elérése érdekében. Ugyanakkor megemlítette, hogy a vezérigazgatónak felelősnek kell lennie a befektetők, a csapat és az ügyfelek felé. Ez a több párt iránti felelősségérzet, amely látszólag súlyos teher, valójában a felgyorsult növekedés katalizátora.
Ez a „Vezetői számvitel” lecke mélyen integrálta a lean gondolkodást a vezetői számvitelbe, feltárva, hogy az üzletvezetés lényege nem pusztán a profitszerzés, hanem az idő és a pénzáramlás kezelése is. A képletelemzéstől a hulladékcsökkentésig, a gondolkodásmódváltástól a tehetségek növekedéséig minden lépés ugyanarra a magra mutat – a vezetői számvitel segítségével a menedzsment célkitűzéseit napi konkrét cselekvésekké alakítja. Amikor az adatok nyelvvé válnak, a fejlesztés pedig az út, a lean már nem csak hideg eszközök halmaza, hanem élő erő, amely segít a vállalkozásoknak eligazodni a ciklusokban és a tartós nyereségesség elérésében, és minden vezetőt arra késztet, hogy „könyvelőből” igazi „menedzserré” váljon.
